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3.集团没有对各个业务进行系统的梳理，确定合适的管控模式。虽然制定了行权管理制度，对⛎于二级公司列出了一些事项的分级管理权限，但是经常碰到事情了还是确定不了应该怎样开展工作，于是二级公司不管是否应该由集团层面解决的，都想往集团层面去推，调研发现大家认为至少1/3以上的事项都是不🐽需要过会的。

4.国际有限企业总店怎样才能对派出机关有限企业开展详细防范不能不错的来设计，诸多全是上边不找上文，国际有限企业总店各不门就不想去找属下有限企业，用户 全是被详细的公共事务引领的，总店单位部门不晓道怎样才能菅理属下有限企业。 5.北京公司地址和成员公司企业团体设备构造装修设计基于深受里边说到的疑问作用，也就清楚些什么职责范围是有缺陷的。

6.由于没有目标管理，各级企业应该做哪些事并不明确，然后领导交办的事情也没人跟进，经常不了了之。集团推行的绩效管理也是形式化的，指标都是被考核人自己写的，评价标准绝大多数都是主观的，最后✱大家分🧸数都很接近，沦为了形式主义。

团体干部都是在忙着更为重要1阶段干部告诉的重大事项，用户都是在疲于奔命，虽然如此的奔波反而会是欲速不达，还伴随之投资决策概率的增大，工程创业顶目控制的脱轨。有之前工程创业顶目方案的之前用户都老觉发展前景太好，虽然做着做着就问題百出，還是都要增大时间和力气在控制创新上，比起来于多做几条工程创业顶目更好紧迫。